Разверните ваш корабль
Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США
Дэвид Марке
![[IMG]](/upload/parser/2022/08/119336.0.jpeg)
О книге:
О чем эта книга
Книга написана командиром атомного подводного ракетоносца Santa Fe, капитаном Дэвидом Марке. Когда его назначили руководить командой подлодки, у Santa Fe были серьезные проблемы с дисциплиной и выполнением боевых задач. Лодка считалась «гиблым местом», где можно было легко загубить офицерскую карьеру. За несколько лет Марке преврати лее в образцовый боевой корабль, который начал получать различные награды и премии ВМС США. Историю этого превращения он и описывает в своей книге.
Благодаря внедрению модели развития лидеров на этой субмарине члены ее команды стали продвигаться по службе быстрее других, а 10 офицеров, служивших под началом капитана Марке, стали капитанами боевых кораблей ВМС США.
Фишка книги
Дэвид Марке — выпускник Академии ВМС США. После окончания учебы он служил в подводном флоте. Дэвид командовал ядерной подводной лодкой Santa Fe, базирующейся в Пёрл-Харборе на Гавайях. Ее команда под его руководством превратилась из худшей в лучшую.
Стивен Кови описал практики лидерства капитана Марке в своей книге «Восьмой навык. От эффективности к величию» и написал предисловие к этой книге.
Книга включена Executive Book Summaries в список 30 лучших бизнес-книг 2012 г.
Заняла 1 место среди книг по Лидерству и менеджменту на Amazon.com в октябре 2012 г.
От автора
В этой книге рассказывается о четырех основных этапах работы над изменением механизма взаимодействия между членами экипажа. В части I рассказывается о том, как я вытеснял старые представления о лидерстве, чтобы освободить место для новых. В частях II, III и IV я описываю наш путь к модели «лидер и лидеры». Главный этап этого пути — передача контроля в руки членов экипажа при сохранении за ними ответственности за результаты решений. Мы обнаружили, что такое перераспределение работает только в случае с компетентной командой, понимающей конечные цели организации. Потому по мере перераспределения контроля следует укреплять техническую компетентность и общую осведомленность персонала. В соответствии с этим построена структура книги, но надо сказать, что на практике развитие организации осуществляется по спирали, причем на каждом витке коллектив проходит одни и те же этапы, но на новом уровне.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Новая цель
Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений
Ди Джейкоб, Сьюзан Бергланд и Джеф Кокс
![[IMG]](/upload/parser/2022/08/119336.1.jpeg)
О книге:
О чем эта книга
Культовые управленческие методики — «шесть сигм» и «теория ограничений» (TOC) успешно доказывают свою эффективность уже два десятка лет, а знаменитое «бережливое производство» целых пятьдесят!
Но что делать, если в вашей ситуации ни одна из этих методик не работает?
Возможно, стоит создать на их основе что-то новое. Именно так поступили в AGI Institute – институте Элияху Голдратта, разработчика теории ограничений и автора книги «Цель», ставшей культовой для нескольких поколений бизнесменов. В его стенах создали новую методику «Velocity» («скорость»), объединившую лучшие элементы Lean Six Sigma и TOC.
И, следуя традиции «Цели», написали бизнес-роман, в котором простым и понятным языком объяснили основные положения и принципы LSS, TOC и Velocity на примере управления конкретным высокотехнологичным предприятием.
Для кого эта книга
Для думающих руководителей, перед которыми стоит задача оптимизации производства.
Почему мы решили издать эту книгу
Читатели-менеджеры нередко признают, что обучение новым методикам в формате книги-кейса получается крайне эффективным. Поэтому мы уверены, что этот сплав проверенных теорий и художественного вымысла по праву станет таким же бестселлером, как и «Цель» - ведь все изложенные принципы ...
«Фишка» книги
... уже прошли испытание боем: Velocity внедрили в ВМС США!
Последнее редактирование модератором:
- Статус
- В этой теме нельзя размещать новые ответы.